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结合家文化 凝聚向心力 打造企业与员工价值共同体

2016-10-06 作者:吉信 来源:彩票开售 阅读:载入中…

结合家文化 凝聚向心力 打造企业与员工价值共同体

  结合家文化 凝聚向心力 打造企业与员工价值共同体

  文化是一个国家、一个民族、一个企业最核心、最根本的竞争力。通过对“家文化”的学习和推广,在企业的经营管理中,我比以往更加深刻地认识到,只有把企业和员工的意志真正整合起来,打造休戚与共、团结向上的价值共同体,才能让“爱社如家,一心为家,服务大家”成为全员共同的价值追求和行为导向,才能使我们的企业充满活力、竞争力。

  一、为什么要打造价值共同体

  数学上有个概念叫“向量”,说的是有方向、有大小的量,企业发展方向是否正确、发展动力是否强劲,是由企业股东、高管层、每名员工的“向量”共同决定的。对于法人治理结构尚不健全的县级联社,以及法人治理尚未从“形似”转化成“神似”的组建初期的农商行而言,为了凝聚这种“向量”,就首先要打造从精神和物质上凝聚企业和员工的价值共同体,这既是商业社会的基本规律决定的,也是农村信用社的发展阶段决定的。

  (一)打造价值共同体,是适应市场经济社会发展的必然要求。

  “天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往。”这是《史记。货殖列传》对人在市场中的行为的描述,这个描述只要是在商品经济社会就不会过时。按照需求层次理论,“利”不仅是物质上的,更是精神上的,一家杰出的企业,应该能够满足与企业价值一致的员工从“基本生存”到“自我实现各个层次需求,这样才能整合企业内部正能量,并将其发展成为企业的对外竞争力。

  我们的县级联社,通常都拥有当地最多的员工和机构数量,人缘、地缘优势明显。但在过去很长一段时间,无论是在市场营销还是风险管控中,这种数量优势往往没有完全转化成现实的竞争优势,一个重要原因就是大家的利益诉求还不够一致,部分个体的价值判断与企业的整体价值诉求偏离度较大,以至于有的同志对“爱家、护家、强家”不上心,个别甚至对“坑家、害家”不关心。而近年来,随着产权改革体制建设和流程银行机制的建设,各行社的内部发展力量普遍得到了较为有效的整合,内部发展活力和发展动力不断增强,各层面员工价值取向日益趋近相同,开创了吉林农信发展日新月异的新局面。

  (二)打造价值共同体,是我们目前的体制机制发展阶段的要求。

  在各大国有商业银行股份制改造前,我国银行业金融机构的体制机制模式是比较接近的,与之相应,企业文化也相对趋同。随着商品经济的洗礼,这些原有的企业文化一同经历了市场的冲击和洗礼。但随着农行股份制改造的完成和近年来金融机构准入的逐渐放开,我们一些县级法人单位在体制机制方面的短板就比较突出了。体制的相对落后,极可能导致机制的滞后,并导致文化力的落后、竞争力的落后。客观地讲,目前我们一些未改制联社在一些业务领域“比大的不规范”、“比小的不灵活”的问题已经较为明显,影响了省县二级法人模式的机制优势在县域市场中的发挥。

  随着国民经济的转型和金融市场化改革的推进,加之员工思想的多元化,今后一段时间,我们的外部竞争压力将日益加剧,内部文化和思想管理难度也将明显提高,打造企业、员工价值共同体的必要性和迫切性就更加凸显。

  二、要打造什么样的价值共同体

  每个企业都有自身独特的企业价值,但人与其他生产要素的结合、资源分配的机制和盈利性是其一般特点。具体到吉林农信,我们独特的体制机制特点和特殊的历史文化传统、深刻的经验教训、内部机构和员工个体的差异性都比其他企业更加明显,省联社提出建设“家文化”,充分考虑了金融企业的一般共性和我们的企业个性,为我们统一和发展企业、员工利益提供了指引和保障,结合自身经营管理工作经验和体会,我认为,在建设家文化,实现企业和员工价值共同发展中,我们应该倡导至少符合以下标准的价值体系。

  一是要打造激扬向上的价值体系。作为一家发展了六十多年的地方性金融企业,在相对有限的空间发展环境和省联社成立前近半个世纪动荡的管理环境下,加之行社间、员工间的明显差异,我们在形成了自身独特的文化优势的同时,也不可避免的积累了很多的负面因子。这些正面与负面因子的结合,就构成了我们企业复杂多元的“势”。在面对新兴竞争对手时,如果不能继往开来,励精图治,有效整合、凝聚正能量因子,这种“势”将很难转化成我们的整体竞争力。1900年,梁启超先生在《少年中国说》中用“红日初升,其道大光”、“潜龙腾渊,鳞爪飞扬”等一段文字描绘了“少年中国”的“势”。百多年来,无数中华儿女,一代代仁人志士用生命、汗水和智慧将这种“势”转化成民族的伟大复兴。我们要想实现企业的永续经营和蓬勃发展,就要全力、长期在企业经营管理和高管员工的个人行为上,坚持引领和汇集企业的正能量,打造“少年农信”的“势”。任何符合这种“势”的要求的思想、行为和人,都值得我们保护和支持;反之,任何背离这种“势”的个人和行为和思潮,都要予以坚决摒弃和反对。

  二要打造温暖关怀的价值体系。从内部讲,按照企业生命周期理论,我们的很多行社都处于起步或转型期的发展阶段,发展压力较大,物质激励能力相对有限;员工的地域集中性和社会关系集中性特征,也将长期保持。从外部讲,我们的地方性金融机构特点和客户普惠性特点都决定了,无论是为了巩固发展我们传统的人缘、地缘优势,还是从发展地方性、社区型金融的考虑,都要求我们的企业和员工价值导向都应该彰显出人文主义精神。特别历史包袱较为沉重、发展压力较大、硬件实力暂时有限的行社,就更需要领导层对员工的人格魅力、企业对客户的感召力。因此,无论是从内部还是外部因素考虑,我们都应保持和发展传统价值体系中温暖、关怀的部分,并将其转化成实际经营管理优势和竞争优势。(网上彩票 www.wenzhangba.com)

  三要打造长期发展的价值体系。银行业普遍具有安全性、流动性、效益性经营原则特点,又是现代金融体系的核心部分,对国民经济发展和安全肩负重要职责。从实践经验教训看,无论是巴林银行、法国兴业银行等国内外同业的惨痛经历,还是从我们自身一些机构以往的深刻教训角度,都说明了急功近利、贪功冒进的危害性。因此,无论是在员工个人价值设计、引导,还是在企业价值目标选择上,我们都应坚持长远规划、长期发展、长效激励的原则,按照“家文化”的要求,共建和保护我们的美好家园。

  三、怎样打造我们的价值共同体

  回首农信六十载,尽管我们从2006年才正式提出“企业文化”这个概念,尽管我们的管理体制几经变迁,但从实践上,对企业文化和共同价值体系的探索却从未停止。结合自身经营管理工作实践和学习体会,我认为,为了打造我们的价值共同体,将“家文化”融入企业和我们每名员工的灵魂,打造为我们的核心竞争力,可以从以下几个方面着手。

  (一)坚定产权改革目标——体制改革是打造价值共同体的基础。

  企业体制是企业内部生产关系的总和和基础,体制不升级,机制就无法根本升级。央行、银监会提出农村信用社要走股份制、商业化的道路,省联社提出“社社变商行”的宏伟目标,已经给我们的体制改革明确了方向——组建农村商业银行。

  通过股份制改造,鼓励职工入股,让员工真正成为企业的奋斗者、监督者、分享者,真正把企业当成“家”,成为真正的利益一致行动人。

  (二)坚持流程银行建设——机制升级是打造价值共同体的保障。

  机制是体制的具体化、功能化,没有配套机制的体制是空洞的。机制并不是完全依赖于体制才能发挥作用,正如我们2011年以来开展的流程银行建设,仅以集安联社经验来讲,尽管联社现行的体制条件对流程银行建设产生了制约。但从另一个角度来讲,流程银行建设完善了联社的制度体系,理顺了业务流程和岗位职责,明确了绩效导向,为我们塑造集安联社全员统一的价值观和职业理念提供了保障,为我们提前适应商业银行管理模式提供了帮助。

  为了打造企业员工价值共同体,我们需要什么样的机制呢?《左传》中“曹刿论战”的典故给了我们很好的参考。曹刿在向鲁王谈及胜利条件时,认为对身边人的小恩小惠和对神灵的供奉都不足以倚仗,在刑罚上公平严谨这一点倒是足以凭借。按照法治社会建设的思想,他的观点至今仍然非常有价值。我认为,除去各家机构的个性,我们的运行机制,至少应该有以下特点:一是公平明正的运行机制,让每个人都有与其能力、贡献相匹配的机遇和现实报酬,让每个组织利益和组织规则的背离者都付出相应的代价;二是科学严谨的运行机制,运行机制必须符合实际,在制定和修订时符合客观规律,实事求是,在执行时,必须有制度的刚性,不能随意涂抹;三是与时俱进的运行机制,面对变化的形势,我们的运行机制必须有足够的适应力,既不能削足适履,更不能墨守成规。

  (三)内化于心外化于行——学习贯彻是打造价值共同体的渠道。

  只能停留在表面行为上的不是文化,连表面功夫都做不了的更不算是文化。我们的“家文化”体系具有高度的传承性、可推广性,与我们的历史和现实血脉相接,这为我们贯彻“家文化”,打造价值共同体创造了优越的条件。我们要积极主动的借助这些有利条件去建设、倡导家文化,而不能坐等文化自发形成。

  为了更好地学习贯彻“家文化”,真正将其转化成对内的凝聚力和对外的战斗力,我们要从内外两方面着手落实“家文化”。一是在思想工作层面,要根据传播对象特点,采用生动、灵活、务实的形式开展深入浅出、循序渐进的宣传教育,力求形神兼备、形神兼顾。二是在行动层面,各级党员高管,特别是团队负责同志,要带头贯彻家文化,在维护共同利益和价值观的前提下,将家人般的培养、关怀和人性化的管理融入管理行为。在上述两方面工作中,各级团队“一把手”负有重要责任,“火车头”千万不能“跑偏”。

  (四)融入产品贯穿服务——延伸外延是打造价值共同体的载体。

  当“家文化”在企业内部得到有效践行,当我们共同的价值观得到树立和明确,当企业和员工、股东的利益找到了最大公约数,我们就应该及时将这种文化实力向客户端延伸,转化成现实的产品、服务优势。

  一是打造“家文化”CI体系。从静态外观到动态行为,除一般银行的大气、规范、安全的特征外,要向客户传递我们家人般服务、家人般亲切、家庭般温暖的形象。二是打造“家文化”产品体系。首先面向我们在县域、本市、本省的传统客户,打造以家庭为单位的理财、支付结算、信贷等特色产品,并逐步向传统经营区域外推广。三是打造“家文化”服务体系。无论我们的网点软硬件设施和管理如何现代化,我们传统的人缘、地缘优势都不能丢,根据地不能不要,我们传统的扫街营销、入户服务、亲情化服务、社区宣传等只能加强,不能削弱。

  在省联社“社社变商行”的战略构想逐步实现之际,在金融市场竞争不断激化之时,让我用《诗经》中的句子结束这篇文章:“岂曰无衣?与子同袍。王于兴师,修我戈矛,与子同仇。岂曰无衣?与子同泽。王于兴师,修我矛戟,与子偕作。岂曰无衣?与子同裳。王于兴师,修我甲兵,与子偕行。”联社全体高管员工有信心在省联社党委的领导下,万众一心,步步为赢,迎来企业和我们每名员工更加美好的明天。

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